Low-code, Power Platform, ja nyt viimeksi Copilot Studio ovat tuoneet uuden tavan, jolla organisaatiot voivat kehittää digitaalisia ratkaisuja. Työkaluja voi hyödyntää lähes kuka tahansa, mikä mahdollistaa nopeamman innovoinnin, tehokkaamman tekemisen ja aidosti osallistavan kehittämiskulttuurin. Mutta vapaus tuo mukanaan myös vastuun: mitä enemmän mahdollisuuksia, sitä tärkeämpää on hallinta.

Tässä kohtaa astuu esiin hallintomalli.

Hallintomalli vs. hallintamalli – valittu termi paljastaa ajattelun

Suomessa käytämme usein yhtä ja samaa termiä, vaikka englanniksi ne erotellaan selkeästi:

Governance model viittaa kokonaisvaltaiseen hallintaan – strategisiin periaatteisiin, päätöksentekorakenteisiin ja siihen, miten kehittämistä ohjataan ja tuetaan koko organisaation tasolla.

Administration puolestaan liittyy käytännön hallintatoimiin: lisenssien myöntämiseen, ympäristöjen luontiin, oikeuksien säätämiseen ja kehittämiseen liittyviin sääntöihin.

Tämä ero on tärkeä. Ilman strategista hallintaa hallinnollinen tekeminen jää irralliseksi – ja ilman käytännön hallintaa strategia jää sanahelinäksi. Sydän sykkii innovoinnille, mutta aivot muistuttaa hallinnasta.

Ihmisten hallinta vai tekninen valvonta? Molemmat tarvitaan.

Yksi keskeisimmistä väärinymmärryksistä hallintomalleissa on se, että niitä ajatellaan puhtaasti teknisinä: admin-portaaleina, käyttöoikeuksina ja raportointina. Todellisuudessa suurin osa hallinnasta liittyy ihmisiin: heidän osaamiseensa, motivaatioonsa, tekemisen rakenteisiin ja viestintään.

Teknologia mahdollistaa, mutta ihmiset käyttävät ja tekevät. Hallintomallin pitää siksi vastata seuraaviin kysymyksiin:

• Miksi tätä ylipäätään tehdään? – Power Platform ja low-code tekemisellä täytyy olla päämäärä. Ei riitä että, työkalut vain sattuvat löytymään Microsoftin ympäristöstä.

• Kuka saa tehdä mitä? – Roolit ja vastuut on määriteltävä. Kuka vastaa Power Platform-alustasta, kuka siitä miten sitä hyödynnetään. Power Platformiin liittyviä rooleja tulee helposti lähes 20 kun niitä työpajoissa lähdetään listaamaan.

• Miten varmistetaan osaaminen? – Tarvitaanko koulutusta, tukipalveluja, yhteisöjä? Olisiko sittenkin parempi, että tekijät oppivat tekemisen, joskus jopa kantapään kautta? Kuka valmentaa ja opastaa tekijöitä tenkkapoo-tyyppisissä tilanteissa?

• Miten varmistetaan läpinäkyvyys? – Voimmeko seurata, mitä kehitetään ja missä? Onko tämä hyvältä kuulostava agentti-idea jo toteutettu, jossakin yksikössä?

Tasapainottelu: innovaatio vs. kontrolli

Hyvä hallintomalli ei rajoita tekemistä, vaan ohjaa ja tukee sitä. Kyse ei ole lukkojen laittamisesta oviin, vaan turvallisen ja tehokkaan kehitys- ja käyttöympäristön mahdollistamisesta.

Tässä tasapainossa on kaksi ääripäätä:

Innovointi ja hyödyntäminen: Organisaatio saa nopeutta, luovuutta ja osallistamista, kun työntekijöillä on mahdollisuus kokeilla ja rakentaa omia ratkaisuja.

Tietoturva ja kustannusten hallinta: Kehittäminen täytyy tehdä hallitusti – liiketoimintariskit, tietosuoja ja kokonaiskustannukset täytyy ottaa huomioon.

Jos innovointi tukahdutetaan liian tiukoilla säännöillä, mikään ei tapahdu. Jos taas säännöt puuttuvat kokonaan, syntyy hallitsematonta varjo-IT:tä, turvallisuusriskejä ja päällekkäistä työtä.

Itse tekeminen vai ulkoistaminen? Ei tarvitse valita.

Monessa organisaatiossa törmätään kysymykseen: pitäisikö kehittämistä tehdä itse, vai ostaa palveluna? Kumpikin vaihtoehto on hyvä – ainakin Power Platformin kontekstissa.

Itse tekeminen (kansalaiskehittäminen, sisäiset tiimit): kasvattaa sisäistä osaamista, tuo joustavuutta ja sitouttaa henkilöstöä. Hyvä ratkaisu sisäisten prosessien, pienten sovellusten ja jatkuvan parantamisen kehittämiseen.

Ulkoistaminen (toimittajilta ostaminen): tuo ammattimaisuutta, skaalaa ja nopeutta erityisesti isommissa kokonaisuuksissa, integraatioissa tai teknisesti vaativissa toteutuksissa.

Fiksu hallintomalli tukee hybridimallia (Microsoft kutsuu tätä fuusiokehittämiseksi)  – sisäinen tekeminen ja ulkoiset resurssit täydentävät toisiaan. Tärkeintä on roolitus ja yhteistyömalli.

Miksi hallintomalli on liiketoiminnalle kriittinen?

Usein hallintaa perustellaan riskienhallinnalla – ja se on tärkeää. Mutta vielä tärkeämpää on nähdä hallintomalli liiketoiminnan mahdollistajana ja liiketoimintahyötyjen tuojana.

• Kustannussäästöt: Esimerkiksi automatisoimalla tai agentisoimalla (kts. Terhon blogi data-agentista) manuaalista raportointia voidaan säästää kymmeniä työtunteja kuukaudessa.

• Prosessien nopeutus: Asiakaspalvelupyyntö kulkee sujuvammin, kun välissä ei ole kolmea hyväksyntäkerrosta tai agentti tekee ehdotukset erilaisiin sisältöihin ihmisen hyväksyttäväksi.

• Resurssien joustavuus: Kun useampi työntekijä tai konsultti osaa tehdä itse, pienet muutokset eivät jää IT:n työjonoon.

• Nopea kokeilu ja MVP-ajattelu: Ideoita voidaan testata nopeasti – se, mikä toimii, kehitetään pidemmälle.

• Osallistava kulttuuri: Työntekijät sitoutuvat enemmän, kun he voivat vaikuttaa omaan työhönsä ja olla itse kehittämässä oman vastuualueensa digitaalisia ratkaisuja.

• Varjo-IT näkyväksi: Monessa organisaatiossa kehitetään jo nyt – mutta piilossa. Hallintomalli tekee näkyväksi sen, mitä muuten ei nähdä. Kun varjo-IT nostetaan valoon, siitä tulee hallittu, tehokas ja turvallinen osa tekemistä.

Johdon rooli: Ilman johdon näkyvää tukea ja priorisointia low-code tekeminen jää yksittäisten innokkaiden harteille. Tarvitaan viesti siitä, että aihe on tärkeä, kehittämiselle on lupa käyttää aikaa ja että tarvittavat resurssit ovat käytettävissä.

Piakkoin ilmestyvässä tämän tetralogian seuraavassa jaksossa luotaamme siihen, miten me ihmiset olemme kaikesta tästä tekniikasta ja tekoälystä huolimatta kaiken keskellä.